Директор по персоналу

Кто такой HR-директор? Главный директор по персоналу – это начальник целого назначения, сопряженного с профессиональной работой в компании.

HR-директор награжден высочайшими возможностями, позволяющими ему проектировать профессиональную стратегию компании как фундамент ее профессионального благоденствия. На самом деле он наблюдает работу любого из служащих, которые хоть в какой-нибудь стадии сопряжены с регулированием штатом.

Собственная результативность HR-директора – это искусство быть удачным: профессиональным стратегом, компаньоном, архитектором и строителем системы управления штатом, внешним консультантом, методистом, преобразователем, идеологом, специалистом по психологии.

Из чего может уложиться отрицательный опыт начальника по персоналу? Из ряда погрешностей, разрешенных им самим и, бесспорно, из «среды обитания» организации. Опыт можно назвать отрицательным, если вы не принесли никакого прибыли компании, в которую пришли на позицию «директор по персоналу». Другое – это все решение трудных задачек и головоломок.

Очень многие HR-руководители сетуют на то, что их довольно часто не притягивают к стратегически важным сессиям. И временами операционный руководство получает какие-нибудь решения без учета либо уточнения с интересами HR-руководителей и HR-службы.

Довольно часто это происходит не из-за того, что плох акционер/главный директор компании/обладатель бизнеса/операционный консультант либо не из-за того, что они всей компанией топ-менеджмента играют внутри компании против HRа.

Это происходит потому, что сам главный директор по персоналу не защищает собственные права. Потому он обязан размышлять о собственном позиционировании в организации как о “промежуточном” звене между главными мероприятиями, где принимают стратегически важные решения.

Что это означает? Он обязан побеспокоиться о переговорах со всеми участниками о стратегически важных заключениях, о заключениях, сопряженных с выбором штата, с учебой штата, с формированием стандартных расписаний, с технологиями мотиваций.

Иначе говоря, о всем том, что содержит деятельность HR-руководитель. Эти решения должны с ним согласовываться, поскольку когда организация решает идти вперед, что-нибудь развивать/совершенствовать/расширять/увеличивать и добиваться чего-нибудь, то рядом должен быть HR, который заявит, к примеру: сколько понадобится времени здесь, сколько понадобится отыскать свежих людей тут, сколько времени мы будем их обучать, вводить и приспособить. Как следствие, вся стратегия должна быть согласована и подстроена под возможности HR-служб.

Когда HR-руководитель равномерно проводит данную работу и приучает весь другой топ-менеджмент связывать решения с ним, то это дает возможность ему обозначаться как правомочный игрок на уровне топ-менеджмента в масштабах компании. И стать как раз тем человеком, с которым увязываются все процессные и стратегически важные перемены в бизнесе.

2-я ошибка, довольно часто совершаемая управляющим HR – попытка сконструировать технологию оценки штата на каких-нибудь личных либо близко к индивидуальным данным.

Любой главный директор по персоналу в собственной жизни создавал аттестации и оценки штата. И в случае если данная оценка не сопряжена с операционной работой штата, то появляется разрыв.

И люди, работающие в компании не осознают что делается. Они полагают: “Вот тут у меня имеется деятельность, за какую я отвечаю и приобретаю оценку, а здесь HRы идут и рассматривают меня по-своему”. Потому работник будет больше вести взаимодействие с теми, от кого больше находится в зависимости.

Есть много показателей и характеристик, которые рассматривают наши зонам ответственности: умные возможности, харизму, всеобщие основы мастерства, глубину мышления, стратегически важное мышление и т.д. Для не менее основательного ознакомления можно пройти на публикацию “Особенности выбора прямолинейного персонала”.

Для того, чтобы такие вещи в целом не происходили, нужно стараться отказываться вести любую оценку штата, если в компании мало формальных оцифрованных операционных характеристик для оценки деятельности служащих. Если их не хватает, то оценкой НЕ должен заниматься HR-директор.

Если вы начинаете расценивать людей, и обнаруживаются компании, у которых невысокие характеристики по вашей оценке, а операционные характеристики большие, то данная методологическая вопрос сделает огромные неприятности в компании. Отчего? Поскольку вы слабо расценили людей, которые прекрасно работают. Однако могут быть и обратные обстановки. Заходите на сайт hrcompass.ru если Вас интересуют онлайн-курсы по повышению квалификации HR директора.

Довольно часто случается так: организация прекрасно организована, все процессы работают на уровне маркетинга по различным функциям. В такой ситуации HR-служба не может быть сконструирована исключительно на лидерских принципах организации функций. К примеру, главный директор по персоналу является лидером и вручную управляет делом. В конце концов отказ от процессного управления в HR доведет к тому, что функция HR начнет конфликтовать с другими участниками процесса.

И более того, предложено оказываться прототипом и образцом процессной организации для иных занятий. В особенности для первоначально не предрасположенных к действиям (денежные блоки, юридические блоки, бухгалтерии, службы безопасности, отделы качества), тянущих особую обслуживающую сервисную функцию по отношению к главному бизнес процессу.

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий